華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院管理學(xué)系教授李衛寧、廣東華記貿易總經(jīng)理廖東浩、珠海一站網(wǎng)總經(jīng)理余昌泳（從左至右）

羊城晚報記者 莫謹榕 丁玲 胡彥

“富不過(guò)三代”，曾是一些財富家族難以逃避的“魔咒”。目前中國數量眾多的家族企業(yè)第一代創(chuàng )始人都進(jìn)入了55歲到75歲的年齡階段，如何實(shí)現順利地傳承，實(shí)現長(cháng)久的發(fā)展，已經(jīng)成為中國民營(yíng)企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題，也是業(yè)界和研究者們共同關(guān)注的課題。

近日，在鳳凰城企業(yè)家俱樂(lè )部和百步青年共同舉辦的“家族企業(yè)傳承與創(chuàng )新”論壇上，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院管理學(xué)系教授李衛寧現場(chǎng)分享了他對中國民營(yíng)企業(yè)傳承與創(chuàng )新的研究觀(guān)察。“改革開(kāi)放四十多年，我們民營(yíng)企業(yè)從無(wú)到有，迅速發(fā)展壯大。我們可以看到，第一代民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )始人到了今天開(kāi)始大量出現交班的情況。可以說(shuō)，這是中國家族企業(yè)第一次出現大規模交班，由于我們獨有的商業(yè)和文化背景，我們不能完全照搬西方家族企業(yè)的傳承模式，這就需要去實(shí)踐、去探索符合中國家族企業(yè)的交班模式。”

代際沖突的三個(gè)階段

在李衛寧看來(lái)，以一個(gè)或幾個(gè)有血緣關(guān)系的家族成員作為組織核心，直接或間接控制所有權或經(jīng)營(yíng)權的企業(yè)組織，則可稱(chēng)為“家族企業(yè)”。家族企業(yè)的決策往往受到兩個(gè)系統的影響，即家族系統和企業(yè)系統。不少家族企業(yè)將家族的穩定安全與企業(yè)捆綁在一起，但同時(shí)企業(yè)發(fā)展又有其自身的商業(yè)規律。兩個(gè)系統對企業(yè)發(fā)展的影響相互交織，從而形成了一個(gè)家族企業(yè)有別于其他企業(yè)的特征。

李衛寧的研究重點(diǎn)聚焦于家族企業(yè)的代際沖突問(wèn)題。他認為，家族企業(yè)的代際傳承過(guò)程中，代際沖突主要體現在家庭和工作兩個(gè)層面，發(fā)生的情景一般在企業(yè)主家庭和家族企業(yè)這兩種特殊的組織中。

“在不同的傳承階段，代際沖突的表現有所不同，我們一般把傳承分為三個(gè)階段。”李衛寧進(jìn)一步分析，在傳承開(kāi)始階段，主要關(guān)注意愿的沖突，接班人不愿接班成為傳承初期的主要沖突，也是造成代際傳承失敗的重要原因。在共同管理階段，管理理念和創(chuàng )新成為兩代人沖突和矛盾的集中點(diǎn)，直接影響企業(yè)的戰略決策和發(fā)展方向，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。在傳承后期，隨著(zhù)合法性權威逐漸完成代際轉移，父輩的權力失落、子輩情感關(guān)懷的缺失，又會(huì )造成新的沖突。 

四個(gè)關(guān)鍵因素影響接班成敗

面對家族傳承中的代際沖突，李衛寧建議，代際雙方應該共同努力，將代際沖突協(xié)調至較為合理的程度，讓代際傳承順利進(jìn)行。李衛寧給出了一些具體策略，比如，當出現高代際沖突和強接班意愿時(shí)，家族二代可選擇“迂回型”接班模式，就是先獨立創(chuàng )業(yè)再回去接班的策略。當出現低代際沖突和強接班意愿時(shí)，“二代”可選擇“選擇型”接班模式，就是一種創(chuàng )業(yè)式接班的策略，一邊接手家族原有事業(yè)，一邊開(kāi)辟自己的一方天地。當出現低代際沖突和中接班意愿時(shí)，二代可選擇“適應型”接班模式，“二代”一般選擇在家族原產(chǎn)業(yè)框架下從事創(chuàng )業(yè)活動(dòng)。如果出現低代際沖突和弱接班意愿時(shí)，“二代”可選擇“融合型”接班模式，就是“只繼承不發(fā)揚”的策略，“二代”的主要工作是深耕家業(yè)，目的是守護而非創(chuàng )造。

李衛寧在演講中總結稱(chēng)，影響接班成敗的關(guān)鍵因素主要有四個(gè)：一是連貫性，即接班人與企業(yè)家在管理風(fēng)格及理念上是否一脈相承；二是時(shí)間，即接班需要有充分的時(shí)間讓傳承兩代領(lǐng)導人共同相處；三是要有接班技巧，建議接班可以按照“帶三年、幫三年、看三年”的原則，讓傳承兩代企業(yè)家共同工作一段時(shí)間，互相認可，并在資源和能力等方面做好準備。四是接班需要有效溝通，緩解管理風(fēng)格差異造成的沖突。

守業(yè)和創(chuàng )業(yè)都是一種傳承

在此次活動(dòng)的圓桌論壇上，李衛寧和兩位“創(chuàng )二代”廣東華記貿易總經(jīng)理廖東浩、珠海一站網(wǎng)總經(jīng)理余昌泳共同探討代際傳承與創(chuàng )新的話(huà)題。

當前，我國民營(yíng)企業(yè)新老交接遇到最大的問(wèn)題是什么？李衛寧分享道，其研究團隊接觸了很多企業(yè)傳承的案例，其中最難處理的問(wèn)題之一是兩代人的關(guān)系。“這種關(guān)系處理難，可能和傳統父子關(guān)系有關(guān)。我們曾經(jīng)接觸過(guò)一個(gè)案例，父親非常強勢，而孩子比較弱勢，在交接班過(guò)程中，父親總覺(jué)得孩子還不成熟，希望孩子成功，害怕他失敗，這對孩子的后續發(fā)展產(chǎn)生了很大的影響”。

兩代企業(yè)家成長(cháng)和創(chuàng )業(yè)環(huán)境不同，自身的特點(diǎn)和能力也不同，“二代”在接班后應如何發(fā)揮自己的特長(cháng)，讓企業(yè)保持基業(yè)長(cháng)青？廖東浩認為，當前企業(yè)的發(fā)展環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，靠?jì)衾麧檨?lái)評判一家公司的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。過(guò)去，一代企業(yè)家可以靠勤勞努力拼出一番天地，但現在這個(gè)時(shí)代，一個(gè)公司可以在短短一兩年發(fā)展到幾十億元市值，也可能快速地消失掉，這可能顛覆掉上一代的認知。商業(yè)的游戲規則變了，“二代”的思維方式也在變化，“二代”要承接住父母的家業(yè)，需要有新的思維，看好那些有創(chuàng )新思維的“二代”能夠將企業(yè)帶到一個(gè)新的維度。

在余昌泳看來(lái)，傳承和創(chuàng )新、守業(yè)和創(chuàng )業(yè)一樣都不容易。“二代”企業(yè)家在傳承與創(chuàng )新上，應該基于企業(yè)自身的優(yōu)勢，在橫向的產(chǎn)業(yè)多元化、或縱向的產(chǎn)業(yè)鏈上下游做一些延伸，同時(shí)充分利用原有的資源，比如人才，進(jìn)行創(chuàng )新。“我接觸過(guò)很多‘二代’，他們既有已經(jīng)完全接手家族企業(yè)，也有重新出去創(chuàng )業(yè)的，還有在家族企業(yè)的崗位上工作的。我覺(jué)得傳承和創(chuàng )新并不局限于形式，你可以在家族企業(yè)的崗位上從事流程優(yōu)化、產(chǎn)品研發(fā)等一部分工作，也可以去新的領(lǐng)域創(chuàng )業(yè)，但承接了家族企業(yè)的管理思維和經(jīng)營(yíng)理念，這也是一種傳承和創(chuàng )新”。